序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了一篇護理序列績效管理實踐研究范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

1傳統(tǒng)護理績效管理模式及面臨的問題

績效改革前，醫(yī)院護理序列績效方案主要為兩種模式：醫(yī)護整體核算和護理序列獨立核算。醫(yī)護整體核算模式是按照病人數(shù)量和診療業(yè)績等指標，醫(yī)院核算科室醫(yī)生和護士的績效總額，科室內部二次分配，按一定比例系數(shù)將總額劃分為醫(yī)生和護士兩部分。護理獨立核算的醫(yī)院，主要依據(jù)以下三種方式核定績效額度：一是崗位系數(shù)結合病人數(shù)量，劃分為護士長、骨干護士和一般護士等，并設置不同檔級；二是執(zhí)行項目績點，績點的本質是按科室的執(zhí)行收入比例計提，如治療、手術、監(jiān)測等收入；三是根據(jù)收支結余等運行指標，核算科室收入減支出的結余，同時綜合考慮護理工作量、床位周轉和藥品耗材占比等運行指標[1]。

上述績效管理模式對護理序列主要是間接考核，而非直接考核評價護理工作本身。目前大多數(shù)醫(yī)院的護理序列績效考評方案，主要依據(jù)科室的診治業(yè)績、病人數(shù)量和執(zhí)行收入等數(shù)據(jù)，通過科室業(yè)績間接推斷護理工作的業(yè)績，而不是依據(jù)護理團隊對科室收治患者護理的強度、難度、質量等維度展開。科室業(yè)績由醫(yī)生、醫(yī)技和護理等團隊共同創(chuàng)造，各部門業(yè)績中護理隊伍的貢獻度存在差異，在實踐中往往存在“科室業(yè)績高，但護理強度和難度低”，或者“科室業(yè)績低，但護理強度和難度高”的現(xiàn)象，面臨護理人力資源不合理流動、運行效率不高的管理困境。傳統(tǒng)管理模式需要變革，變革過程中需要正確評估并科學把控風險。護理序列績效獎金分配涉及護理人員的切身利益，要堅持“對事不對人”的原則，依據(jù)客觀量化的業(yè)務數(shù)據(jù)合理拉開差距，而不是對人和崗位進行分類分級，真正實現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬。因此，護理序列獨立核算勢必行，而獨立核算后需要特別關注科室內部如何促進醫(yī)護間合作。護理垂直管理、全院一張床、專科中心平臺化等醫(yī)院運行模式，對科室管理護理隊伍這種傳統(tǒng)護理人力資源管理模式提出了挑戰(zhàn)，為此要提高護理隊伍主動性和協(xié)同性，避免出現(xiàn)醫(yī)生創(chuàng)造護理價值這種人力資源浪費現(xiàn)象，實現(xiàn)醫(yī)護高效協(xié)同，提升科室在醫(yī)院和區(qū)域內的專科競爭力。除護理工作量的考核外，護理序列的績效考核還應該體現(xiàn)護理工作的強度和難度，兼顧護理的質量管理和成本管理。目前部分醫(yī)院按照護理工作量的點值計發(fā)獎金，一旦醫(yī)院整體效益增幅低于工作量增幅，就會出現(xiàn)超額發(fā)放。績效管理的目的是實現(xiàn)“提質增效”，因此要強化對不同護理項目強度和難度的度量，提升護理人力資源對醫(yī)院整體醫(yī)療成果的貢獻度，強化護理質量和成本消耗管理，向護理質量管理和成本管理要效益。

2護理序列成果價值度量的維度和內涵

醫(yī)院探索實踐的“序列維度價值法”，是將全院全員從事的工作劃分為醫(yī)、護、技、藥、管、教學、科研七大序列，基于各序列對全院業(yè)績的貢獻度，確定各序列績效獎金的占比[2]。本文主要聚焦如何將醫(yī)院分配給護理序列的獎金額度，基于業(yè)務提質和管理增效兩個層面，圍繞基本護理、拓展護理、成本管理、質量管理四個維度，對全院護理工作進行量化績效考評。

2.1基本護理維度

按照科室是否有床位，且是否直接收治住院病人，將護理單元劃分為“病區(qū)護理”和“非病區(qū)護理”。病區(qū)護理主要是基礎、治療、監(jiān)測和手術四類護理工作，執(zhí)行數(shù)量較多；非病區(qū)護理主要涉及沒有病房的臨床科室和醫(yī)技科室，如血液凈化中心、造口傷口中心、康復中心、靜配中心、內鏡中心、高壓氧等。根據(jù)護理操作的強度和難度，基本護理維度的績效份額約占整個護理序列績效的65%~75%。

（1）病區(qū)護理。以某醫(yī)院為例，根據(jù)既往5年的各病區(qū)護理工作執(zhí)行數(shù)，圍繞工作強度、難度和風險，組織護士長和護士代表開展函詢，最終確定各項目的績效權重。上述測算結果基本契合各科室護理工作的難度和強度，同時符合績效改革的初衷。相對于歷史方案，新方案內科病區(qū)績效占比上漲15百分點、外科病區(qū)下降7百分點。導致這種差異的主要原因是，歷史方案中的護理績效主要按所在科室執(zhí)行的治療和手術等收入比例計提，屬于間接測算，內科類科室護理操作相對較多、護理難度相對較大，但是通過治療和手術均未得到體現(xiàn)，即歷史方案未直接反映護理工作本身的難度和強度。因此，醫(yī)院在實際測算過程中如果遇到相關績效占比、部分科室新舊方案增幅不符合預期的，可以適當調整相關指標內容或權重。

（2）非病區(qū)護理。病區(qū)護理項目不適用于不直接收治住院病人的護理單元，針對非病區(qū)護理服務的特點，選擇能代表其工作的核心項目，依據(jù)歷史方案績效額度、既往項目執(zhí)行數(shù)和執(zhí)行難度等，通過函詢確定相應權重系數(shù)。

2.2拓展護理維度

拓展護理維度是指在業(yè)務層面除基本護理項目以外，符合醫(yī)保收費政策、執(zhí)業(yè)范圍許可和醫(yī)療質量安全等要求，由醫(yī)生開具醫(yī)囑、護理人員為主執(zhí)行的檢查或治療等項目，如康復理療、心理評估、房壓監(jiān)測、床旁生化檢測、各類置管術、俯臥位通氣等。拓展護理項目也分為病區(qū)和非病區(qū)護理單元兩類。根據(jù)收治病人護理操作的強度和難度，拓展護理維度的績效份額約占整個護理序列績效的8%~12%。醫(yī)院護理部按照拓展護理項目的準入要求，圍繞治療、檢測、監(jiān)測和置管四類，針對病區(qū)和非病區(qū)，收集既往已開展和未開展的執(zhí)行項目。

2.3質量管理維度

質量管理維度是在管理層面，結合護理敏感質量指標和醫(yī)院日常管理需要而設定的，包括四個方面的項目內容。一是日常護理質量管理，包括護理文書、院感、患者安全等。二是專項質量管理，包括傷口褥瘡、VTE、疼痛、職業(yè)安全、警報等。三是優(yōu)質護理的開展。四是滿意度評價，包括科室主任、醫(yī)生、護士長對護理工作的滿意度評價等。根據(jù)醫(yī)院和科室護理質量管理基礎和評價數(shù)據(jù)，質量管理維度的績效份額約占整個護理序列績效的3%~8%。考慮到不同護理質量的改善周期長短不一，按月度和季度來落實評價工作，如日常和專項護理質量管理納入月度績效，優(yōu)質護理和相關滿意度測評納入季度績效（見表5）。

2.4成本管理維度

成本管理維度是指針對治療等相關護理業(yè)務消耗的成本，按照“有效成本精準管控”的原則，在執(zhí)行收入上直接扣減后核定護理執(zhí)行績效，如不收費材料、治療設備、設備維修費等成本項目；針對與護理業(yè)務不存在直接相關性消耗的成本，按照“無效成本全額扣除”的原則，在核定的績效上直接扣減，如護理進修培訓費、護理設備維修費、低值易耗品、辦公用品等。根據(jù)醫(yī)院和科室護理質量管理基礎和評價數(shù)據(jù)，成本管理維度的績效份額約占整個護理序列績效的8%~12%。部分醫(yī)院在實踐過程中，將科室各類成本按一定比例扣減護理序列績效，這種“成本項目大而全、扣減力度小而弱”與績效掛鉤的成本管理方式，對不合理成本消耗的管控效果不明顯。為提高護理人員的成本意識，有效提升護理序列成本管理的效果，需要考慮成本消耗的所屬部門和業(yè)務，納入護理序列成本管理項目的前提條件是“與護理業(yè)務相關”且“護理人員能夠管控的成本項目”，不是“大而全”，而是“小而準”，按照有效和無效兩類成本，核定相關成本額度并采取不同的方式全額扣減。科室其他護理人員控制不了的成本消耗，需要醫(yī)院采取其他管理措施，關鍵在于提高各類資源的效能和價值。

3實踐中遇到的問題和思考

3.1護理序列績效改革的首要任務是促進團隊協(xié)作，提升科室整體競爭力在院科一次分配過程中，護理序列獨立于醫(yī)生序列單獨核算，各科室內部醫(yī)護績效額度不是零和博弈，不存在競爭關系，只有通過相互協(xié)同，為患者提供更有價值的診療護理服務，才能提升彼此在各自序列中的績效占比。另一方面，在科室內部二次分配中，因護理工作是團隊協(xié)作的成果，長期積累的護理知識和操作經(jīng)驗尤為重要，因此要妥善處理各職級層級之間，以及基本護理與拓展護理之間的關系，確保在科室護理團隊協(xié)作的基礎上，調動團隊工作積極性和創(chuàng)造性。通過具體的一次和二次分配機制設計，構建科室內部護理團隊協(xié)作、醫(yī)護團隊協(xié)同的格局，提升本科室在醫(yī)院乃至區(qū)域內的整體競爭力。

3.2在護理序列績效新舊方案過渡期，應堅持以業(yè)務為中心，減少改革風險

一是方案設計形成過程中，應以護理業(yè)務為中心，自上而下構建業(yè)務體系框架、自下而上確定業(yè)務指標權重，一線護理人員深度參與，提高方案實施的可接受度。二是圍繞業(yè)務數(shù)據(jù)強化醫(yī)院和科室之間的溝通，確保數(shù)據(jù)準確、口徑規(guī)范，同時，有條件的醫(yī)院可通過移動護理部分數(shù)據(jù)到個人[3]，使改革不會讓業(yè)務能力強的科室和個人吃虧。三是醫(yī)院績效管理部門應以各維度護理業(yè)務為對象，深入分析新舊方案在各科室之間、科室內部醫(yī)護之間的績效獎金及其業(yè)務的增幅和差異。四是改革屬于利益調整，不可能使每個人都滿意，對部分新舊方案降幅較大的科室，要給予一個季度或半年的托底期限，但是需要變革傳統(tǒng)平均獎的托底方式，基于基礎護理和拓展護理工作，上調部分項目的績效權重來托底，即托底托的是“業(yè)務”，而不是沒有工作積極性的人。

3.3績效管理改革重在“管理”，而不僅僅是對績效額度的核算

一是績效指標構建和核算需要諸多管理工作的配合支持。如信息管理部門要完整準確記錄每項護理任務執(zhí)行的科室甚至個人，團隊內部分配需要護理人力資源的崗位層級管理作支撐，晚夜班補助的發(fā)放需要基于業(yè)務開展情況，并明確晚夜班護理人力資源的配置標準等。二是通過績效獎金的發(fā)放，推動相關管理工作的落地。如全院護理序列獨立核算，相對于傳統(tǒng)科室內部核算模式，有利于推動護理人力資源的垂直管理和科室間流動；強化各維度護理業(yè)務的展開和拓展，有利于高質量專科護士的培養(yǎng)；增設質量和成本管理兩個獨立的維度，有利于發(fā)現(xiàn)問題、聚焦問題，精準提升質量和成本管理的短板。三是管理的目標是提升績效，績效分配和管理工作彼此需要、相互促進。護理序列內部的維度體系和指標權重，可針對醫(yī)院不同階段管理的需要而動態(tài)增減。如提高突發(fā)事件護理人力資源的調令效率，可增設“機動護理工作”維度績效。總之，護理序列的績效管理不僅僅是護理績效額度的核算，而是利用績效這個杠桿，通過落實護理相關管理，提升績效水平。

參考文獻

[1]肖萬超，劉靜.醫(yī)院內部分配制度三種模式的分析[J].中國醫(yī)院，2010，14（9）：11-13.

[2]江蒙喜.基于序列維度價值對公立醫(yī)院內部績效量化管理的方法探索[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟，2020，39（7）：75-78.

[3]馬靚，蘇鋼強，申俊龍，等.多維度績效考核系統(tǒng)的設計及應用[J].中華護理雜志，2016，51（6）：716-720.

作者：江蒙喜