序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了一篇事業(yè)單位績效評價探討范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

為強(qiáng)化內(nèi)部管理,事業(yè)單位紛紛開展績效管理工作，作為績效管理的核心組成部分，績效評價開展是否規(guī)范有效直接影響整個績效管理工作的成敗。在事業(yè)單位績效評價工作中，評價主體、評價指標(biāo)、評價方法、評價周期等設(shè)置方面，仍存在許多不足之處，需要進(jìn)行深度分析并運(yùn)用針對性措施加以改善，才能保障事業(yè)單位績效管理工作正常開展。一般而言，績效管理由績效計劃、績效監(jiān)控輔導(dǎo)、績效評價、績效應(yīng)用與改進(jìn)四個環(huán)節(jié)組成，其中，績效評價是績效管理的核心組成部分。本文從事業(yè)單位績效評價作用著手，對現(xiàn)階段事業(yè)單位績效評價環(huán)節(jié)中存在問題開展分析，并結(jié)合筆者工作實踐提出一些現(xiàn)實性對策建議，旨在為日后相關(guān)人員的工作提供參考。

一、事業(yè)單位開展績效評價的目的與作用

對于事業(yè)單位而言，績效評價的直接目的是對工作人員的能力情況進(jìn)行分析，并掌握其工作業(yè)績，為事業(yè)單位開展績效獎金發(fā)放、評優(yōu)評先、崗位調(diào)整、人員晉升等人力資源管理決策提供依據(jù)。開展績效評價主要有如下作用：第一，能為員工排查現(xiàn)有工作中的不足，使其據(jù)此進(jìn)行不斷優(yōu)化，充實自身能力，進(jìn)而提升工作效能。第二，通過績效評價，管理者能夠深入了解員工能力特長，為人員職位調(diào)整提供依據(jù)，最大化發(fā)揮人員專長，實現(xiàn)人崗匹配。第三，開展績效評價，把單位目標(biāo)分解成員工個人評價指標(biāo)，以員工績效評價結(jié)果進(jìn)行獎懲，能夠?qū)崿F(xiàn)員工個人規(guī)劃和單位規(guī)劃有機(jī)統(tǒng)一，使員工在單位中找到成就感和歸屬感。

二、事業(yè)單位績效評價常見問題分析

（一）績效評價者發(fā)揮主體責(zé)任意識不強(qiáng)

一是認(rèn)為績效評價是人事部門自己的事情，各業(yè)務(wù)部門不夠重視，甚至將自己置之度外，在考核過程中沒有發(fā)揮其相應(yīng)的作用，將績效評價當(dāng)作額外任務(wù)或是一種累贅。二是由于缺乏約束，績效評價者為了所謂“單位和氣團(tuán)結(jié)”或出于私人偏好，未能完全按實事求是、客觀公正原則開展績效評價，降低了績效評價的公正性，伴隨出現(xiàn)“做做樣子”“應(yīng)付了事”的情況。

（二）績效評價指標(biāo)設(shè)置不合理

績效評價指標(biāo)是整個績效評價工作的基礎(chǔ)，但是現(xiàn)階段部分事業(yè)單位績效評價指標(biāo)設(shè)置不夠合理，主要表現(xiàn)在：其一，指標(biāo)過于簡單籠統(tǒng)。部分事業(yè)單位績效評價工作指標(biāo)制定過程中，由于考核目標(biāo)不夠明確，單位工作任務(wù)未分解，加上未開展員工崗位職責(zé)分析，導(dǎo)致無法確定考核指標(biāo)，只好籠統(tǒng)定出“德、能、勤、績、廉”等一般性指標(biāo)。其二，指標(biāo)權(quán)重不夠科學(xué)。正常而言，需要根據(jù)崗位職責(zé)和單位重點(diǎn)工作確定指標(biāo)權(quán)重，但是，許多事業(yè)單位為圖簡便，往往根據(jù)指標(biāo)的數(shù)量平均化分配權(quán)重。其三，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)量化不足。定性內(nèi)容過多，致使績效評價的公平性難以保障，造成部分工作人員出現(xiàn)工作情緒，對于績效評價結(jié)果存在疑慮。

（三）評價主體選擇單一，評價周期偏長

選擇評價主體過于單一，在考核上也往往只是選擇了直接主管作為單一評價主體。某些管理者對于員工可能存在較大的個人偏見，因而不能公正評價員工績效。另外，由于評價指標(biāo)未設(shè)置公眾服務(wù)類指標(biāo)原因，在評價主體選擇上，社會公眾被直接忽視，直接導(dǎo)致績效管理工作背離了公共服務(wù)宗旨。在評價周期選擇上，為了節(jié)省人力物力，大多事業(yè)單位只在年底集中開展一次。由于績效周期偏長，缺乏持續(xù)性績效監(jiān)控與績效記錄，考評者在收集員工工作業(yè)績信息時，往往受到最后階段收集的信息影響，出現(xiàn)“近因”誤差。

（四）績效評價方法缺乏創(chuàng)新

大多事業(yè)單位主要執(zhí)行如下績效評價方法：一是直接上級定性打分法。由直接主管人員對下屬員工工作對照完成情況，按“優(yōu)秀、良好、一般、差”四檔著情打分評結(jié)果。為了“不比其他部門”差，部門主管基本上都給“優(yōu)秀”等級分，結(jié)果整個單位員工考核結(jié)果都一樣，犯了“過寬評價”錯誤。二是許多事業(yè)單位以不記名民主測評形式進(jìn)行績效評價。在年終召開考核會，由個人填寫總結(jié)并在會上進(jìn)行述職，單位全體人員對其進(jìn)行優(yōu)秀、良好、合格或不合格的等次選擇，最后以員工等級得票多少確定最終考核結(jié)果。以上兩種考核辦法在設(shè)計之初，未考慮評價者“人情”因素，往往導(dǎo)致員工不認(rèn)同考核結(jié)果，進(jìn)而抵觸單位開展的整個績效管理工作。

三、完善事業(yè)單位績效評價的對策

（一）完善績效評價機(jī)制，提升績效評價認(rèn)識

第一，要在單位成立績效評價乃至績效管理人員機(jī)構(gòu)，明確各成員職責(zé)，做到任務(wù)到人。第二，制定規(guī)范化的績效評價制度，在績效評價環(huán)節(jié)中明確“誰來評”“怎么評”“評什么”“何時評”等問題。第三，要將業(yè)務(wù)工作流程與績效評價有機(jī)結(jié)合，既要開展單位業(yè)務(wù)，也要注重績效評價的促進(jìn)功能。第四，開展績效管理知識專題培訓(xùn)，加大學(xué)習(xí)宣傳，讓參與者了解績效管理的目的，提升參與者樹立責(zé)任和公正意識。

（二）自上而下分解確定指標(biāo)，多維度量化指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

事業(yè)單位在進(jìn)行績效評價指標(biāo)設(shè)置時，一般應(yīng)對單位目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行分解，再結(jié)合單位內(nèi)部各崗位職責(zé)分工，有針對性提取關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)不宜“求多”，但在覆蓋重點(diǎn)任務(wù)維度上應(yīng)該“求全”，特別是在公眾服務(wù)類指標(biāo)上，要在組織的各層面進(jìn)行分解落實,以體現(xiàn)事業(yè)單位公共服務(wù)屬性。考評標(biāo)準(zhǔn)上應(yīng)當(dāng)盡量在時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本等四個維度上進(jìn)行數(shù)字量化，使得考評指標(biāo)能帶上“敏感性”，即可區(qū)分出低效率和高效率員工。確實無法開展量化考評的，應(yīng)該制定出多等級描述性標(biāo)準(zhǔn)，明確描述基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別。在制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時，還應(yīng)注意開展員工溝通，廣泛聽取員工的意見建議，開展協(xié)商，在績效任務(wù)制定上努力達(dá)成一致。

（三）結(jié)合實際，優(yōu)化選擇評價主體和評價周期

擴(kuò)大績效評價主體范圍，采用360度評價法，全面獲取績效評價信息，提升績效評價的公平性和客觀性。在具體操作時，可以通過自我評價、同事評價、管理人員評價、績效評價部門評價、公眾評價等，全方位地開展績效評價。在考評公眾服務(wù)指標(biāo)時，可以從事業(yè)單位工作服務(wù)對象中隨機(jī)抽選評議員，每季度組織一次對事業(yè)單位工作人員的評議。另外，在獲取員工工作業(yè)績信息手段上，可以探索運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，綜合分析事業(yè)單位所在地區(qū)群眾服務(wù)或信訪網(wǎng)站以及政府門戶網(wǎng)站、主流媒體公共論壇等平臺的有關(guān)數(shù)據(jù)，多角度獲取工作業(yè)績信息。為解決績效評價周期過長的問題，事業(yè)單位可根據(jù)自身情況采取年終考核與平時按月績效評價相結(jié)合的綜合性考核方式，季度匯總一次并建立問題臺賬，以此為年終考核提供數(shù)據(jù)參考，進(jìn)而提升績效評價工作的真實性與準(zhǔn)確性。重大項目主要指標(biāo)，適合進(jìn)一步細(xì)化為月度、季度目標(biāo)，明確具體的責(zé)任人，并且建立內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制，對主要指標(biāo)績效運(yùn)行、目標(biāo)實現(xiàn)情況進(jìn)行定期監(jiān)控記錄。

（四）創(chuàng)新績效評價方法，科學(xué)合理劃分評價結(jié)果

事業(yè)單位在績效評價中應(yīng)該選擇科學(xué)合理的績效評價方法。開展員工層面考核前，適宜由領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)整個單位任務(wù)完成情況對部門開展考核，根據(jù)考核結(jié)果實行“部門個人聯(lián)動制”，即優(yōu)秀部門可以獲得更多優(yōu)秀員工指標(biāo)。然后，在員工層面上，將考核結(jié)果按分?jǐn)?shù)排序，實行“強(qiáng)制分布法”，即規(guī)定優(yōu)秀、良好、一般、較差人員的比例。通過“部門個人聯(lián)動制”和“強(qiáng)制分布法”可以有效防范績效評價過于寬松或者過于嚴(yán)苛等問題。

四、結(jié)語

總之，績效評價在績效管理中十分重要，如果績效評價出現(xiàn)問題，管理者基于存在較大誤差的評價結(jié)果執(zhí)行各種人力資源決策，那么績效管理效果難免會大打折扣甚至適得其反。只有結(jié)合實際情況建立科學(xué)的績效評價體系，才能保障事業(yè)單位績效管理工作實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，推動事業(yè)單位各項工作穩(wěn)步前進(jìn)。

作者:吳志樑 單位:龍巖市新的社會階層人士工作服務(wù)中心