序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇持續(xù)盈利的商業(yè)模式范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

簡而言之，商業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng)造營收與利潤的手段和方法。盡管這在概念上并沒什么驚人之處，但每一個商業(yè)模式創(chuàng)新卻成為人們關注的焦點。這不僅因為在某一行業(yè)，由于商業(yè)模式不同而使企業(yè)的價值與盈利能力有天壤之別，更是因為基于某種創(chuàng)意所形成的商業(yè)模式創(chuàng)新，不僅顛覆了傳統(tǒng)的盈利模式或發(fā)展模式，還成為引領行業(yè)發(fā)展方向的決定性因素。

改革開放以來，中國諸多企業(yè)的成功緣于偶然而失敗歸于商業(yè)模式者比比皆是。實際上，成功的商業(yè)模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是這一模式創(chuàng)新性地將內部資源、外部環(huán)境、盈利模式與經(jīng)營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協(xié)調性、價值、風險控制能力、持續(xù)發(fā)展能力與行業(yè)地位等。非常不一樣的是這一模式是在一定條件、一定環(huán)境下的成功，更多的具有個性，不能簡單的拷貝或復制，而且必須通過不斷地修正才能保持企業(yè)持久的生命力。因而，借鑒基礎上的創(chuàng)新永遠是商業(yè)模式中商業(yè)智慧的核心價值。

成功商業(yè)模式的主要特征

首先，基于產業(yè)價值鏈的分解所形成。商業(yè)模式創(chuàng)新主要體現(xiàn)為以技術為基礎、依托產業(yè)價值鏈、著力管理創(chuàng)新的方式。其中，基于產業(yè)價值鏈這一外生因素的價值定位、盈利源選擇、盈利點選擇是至關重要的。因此，依托產業(yè)價值鏈挖掘商業(yè)機會、展開商業(yè)模式創(chuàng)新成為商業(yè)模式建構與實踐的分水嶺。而商業(yè)模式最核心的部分—盈利模式，恰恰完全依賴于對產業(yè)價值鏈的分解。目前，將某一環(huán)節(jié)或細分領域做深、做專、拔高，或將不同產業(yè)的價值鏈條實現(xiàn)耦合，成為做強做大企業(yè)的主流。而縱向一體化、全產業(yè)鏈等產業(yè)整合，適合一個全新產業(yè)初期，但不能當做長期發(fā)展戰(zhàn)略。

其次，有獨特的、持久的盈利模式。商業(yè)模式最為關注的不是交易的內容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于實現(xiàn)營收與利潤，因而盈利模式是成功商業(yè)模式的核心要素。同時，一個盈利模式必須有一定的價值主張及運營機制的導向和支撐，因而是成功商業(yè)模式的集中體現(xiàn)。成功的商業(yè)模式必須具備一定的獨特性與持久性。所謂“獨特性”，就是能構成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，且在同一行業(yè)中難以被競爭對手所模仿或采用；所謂“持久性”是指能夠支持企業(yè)持續(xù)贏利。

最后，具有一定的原創(chuàng)性或較強的創(chuàng)新性。創(chuàng)新是一種商業(yè)模式形成的邏輯起點與原動力，也是一種商業(yè)模式區(qū)別于另一種商業(yè)模式的決定性因素。因而創(chuàng)新性成為成功的商業(yè)模式的靈魂與價值所在?，F(xiàn)階段，我國企業(yè)商業(yè)模式的形成有多種路徑，從經(jīng)濟發(fā)展階段來看，“成功商業(yè)模式”不必苛求完全原創(chuàng)但也不能完全模仿，需要將中國人的特定思維或特質與特殊的市場經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境相結合，形成經(jīng)世致用的商業(yè)模式。改革開放以來我國成功的商業(yè)模式主要來源于兩個層次：一是具有完全的原創(chuàng)性，或在關鍵環(huán)節(jié)實現(xiàn)了突破形成了較為濃厚的原創(chuàng)性；二是模仿或借鑒了國外最新的商業(yè)模式，進行了一定創(chuàng)新，但具有濃厚的中國特色。

改革開放后十大成功商業(yè)模式

筆者認為，改革開放以來我國的“十大成功商業(yè)模式”來源于一批在持續(xù)經(jīng)營、盈利能力、核心競爭力、增長態(tài)勢、影響力與體量等方面表現(xiàn)突出，在成功度、創(chuàng)新性方面優(yōu)異的企業(yè)。

騰訊

從產業(yè)價值鏈定位來看，抓住互聯(lián)網(wǎng)對人們生活方式的改變形成新的業(yè)態(tài)的機遇，通過建立中國規(guī)模最大的網(wǎng)絡社區(qū)“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業(yè)務。盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數(shù)以億計網(wǎng)民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務。創(chuàng)新性：借互聯(lián)網(wǎng)對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現(xiàn)方式。

阿里巴巴

從產業(yè)價值鏈定位來看，抓住互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)營銷相結合的機遇，將電子商務業(yè)務主要集中于B2B的信息流，為所有人創(chuàng)造便捷的網(wǎng)上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網(wǎng)站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變?yōu)閺姶蟮氖杖肓鞑娬{增值服務。創(chuàng)新性：通過互聯(lián)網(wǎng)向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業(yè)降低對傳統(tǒng)市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯(lián)網(wǎng)中獲益。

攜程

從產業(yè)價值鏈定位來看，抓住互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)旅行業(yè)相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發(fā)放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業(yè)務。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規(guī)模采購大量降低成本，同時通過消費者在網(wǎng)上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創(chuàng)新性：立足于傳統(tǒng)旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯(lián)網(wǎng)+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯(lián)網(wǎng)技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。

招商銀行

從產業(yè)價值鏈定位來看，抓住信息技術與傳統(tǒng)金融業(yè)相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網(wǎng)上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現(xiàn)金管理等業(yè)務。盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。創(chuàng)新性：將信息技術引入金融業(yè)的發(fā)展，并以“創(chuàng)新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業(yè)的發(fā)展。

蘇寧電器

從產業(yè)價值鏈定位來看，以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創(chuàng)、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業(yè)價值鏈中的主導地位。盈利模式：基于SAP系統(tǒng)與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務這一“節(jié)流+開源”的方式實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環(huán)節(jié)的滲透，使零售與制造以業(yè)務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業(yè)價值鏈以謀求更高價值回報。

百度

從產業(yè)價值鏈定位來看，力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網(wǎng)民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網(wǎng)絡世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費的網(wǎng)絡推廣方式實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：借助超大流量的平臺優(yōu)勢，聯(lián)合所有優(yōu)質的各類網(wǎng)站建立了世界上最大的網(wǎng)絡聯(lián)盟，使各類企業(yè)的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。

華為

從產業(yè)價值鏈定位來看，以客戶需求為驅動，定位為通訊設備領域的系統(tǒng)集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。盈利模式：主要依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。創(chuàng)新性：憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產品按兩三年后量產的模型定價，利用企業(yè)規(guī)模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環(huán)節(jié)外包、流程優(yōu)化等方法挖掘出的成本優(yōu)勢擠垮或有效扼制國內競爭對手，并利用研發(fā)低成本優(yōu)勢快速搶奪國際市場份額，打壓在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優(yōu)勢”。

巨人

從產業(yè)價值鏈定位來看，集團緊緊抓住企業(yè)價值鏈上“營”與“銷”的環(huán)節(jié)，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統(tǒng)盈利模式而“征途”游戲采用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創(chuàng)新形成的產品服務新概念實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：緊緊圍繞消費者的消費習慣、消費決策處境、消費心理、消費心態(tài)等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網(wǎng)絡從側翼迅速介入市場。

比亞迪

從產業(yè)價值鏈定位來看，依托某一產業(yè)領域的技術優(yōu)勢，在相關產業(yè)轉型或興起的背景下，將其產業(yè)優(yōu)勢向這一領域進行逆向的產業(yè)轉移，形成跨領域的、穩(wěn)步攀升的產業(yè)擴張。盈利模式：在產業(yè)轉移與擴張的過程中，通過改變產業(yè)景框、設定新的游戲規(guī)則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創(chuàng)新，以藍海戰(zhàn)略實現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：基于電池領域的絕對競爭優(yōu)勢與產業(yè)優(yōu)勢，在已有商業(yè)領域取得成功后，以較強的復制能力、穩(wěn)定性、技術創(chuàng)新等，集中利用內部資源、整合各業(yè)務群中的優(yōu)勢元素塑造向新興領域或轉型產業(yè)進行產業(yè)布局的轉移與調整，繁衍一個又一個新業(yè)務，實現(xiàn)塑造藍海、產業(yè)擴張與價值創(chuàng)造的統(tǒng)一。

聯(lián)想

從產業(yè)價值鏈定位來看，依托強大的銷售網(wǎng)絡，以“貿工技”向“創(chuàng)新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業(yè)價值鏈，從加工代銷的低端環(huán)節(jié)向重研發(fā)、重服務的高端環(huán)節(jié)與高級業(yè)態(tài)攀升與演化。盈利模式：在產業(yè)升級的過程中，逐步由以往的大規(guī)模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。創(chuàng)新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依托龐大的國內市場與政府支持，利用民族情結建立起龐大的營銷體系、服務網(wǎng)絡與市場優(yōu)勢，逐步以產業(yè)后端(市場)的控制力提高對產業(yè)中端(資本)的控制力，進而以產業(yè)中端(資本)的控制力提升對產業(yè)前端(技術)的控制力。

對上述商業(yè)模式進行梳理不難發(fā)現(xiàn)：

第一，“十大成功商業(yè)模式”從年代的角度來看呈現(xiàn)出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業(yè)實現(xiàn)了持續(xù)經(jīng)營并具有較強的盈利能力和一定的體量。

篇(2)

摘要：SoLoMo 是基于位置和移動網(wǎng)絡提供的一種社交化的服務，應用于旅游業(yè)，可以為游客提供基于移動網(wǎng)絡和當前位置的本地化、社區(qū)化的旅游服務。本文以自助游散客用戶群體的特色體驗旅游需求為切入點，對基于SoLoMo 的特色體驗旅游商業(yè)模式進行研究，并分析其商業(yè)模式的構成要素，構建特色體驗旅游商業(yè)模式構成要素結構關系模型。

關鍵詞 ：SoLoMo；特色體驗旅游；商業(yè)模式；構成要素；結構關系模型

一、基于SoLoMo 的特色體驗旅游商業(yè)模式的提出與界定

SoLoMo 是著名IT 風險投資人約翰·杜爾在2011年2月提出的概念。他把移動互聯(lián)網(wǎng)時代最熱的三個

關鍵詞 整合在一起:So即Social（社交）、Lo即Local（本地位置）、Mo即Mobile（移動網(wǎng)絡）。SoLoMo是基于位置和移動網(wǎng)絡提供的一種社交化的服務，是互聯(lián)網(wǎng)未來創(chuàng)新和發(fā)展的趨勢，應用于旅游業(yè)，So可譯為Society（社區(qū)化），具體是指可以為游客提供基于移動網(wǎng)絡和當前位置的本地化、社區(qū)化的服務，非常適合自助游散客，滿足他們的個性化旅游需求，為他們提供個性化的旅游服務。

特色體驗旅游的商業(yè)模式是對旅游目的地的旅游產品細分化，為喜歡新、奇、特、想以獨特的個性化的視角來深度體驗旅游目的地的細分人群提供個性化的旅游需求解決方案。本文將以自助游散客個性化旅游需求中的“特色體驗旅游”需求為切入點，將“特色體驗旅游”元素聚合起來，運用SoLoMo的服務方式，滿足游客的“特色體驗旅游”需求，基于目的地旅游資源構建以“特色旅游活動+特色住宿”為核心的商業(yè)模式。

二、特色體驗旅游商業(yè)模式構成要素分析

特色體驗旅游的商業(yè)模式是以自助游散客新奇特的個性化旅游需求為切入點，提供“特色旅游活動+特色住宿”產品滿足用戶需求，定位為運用更適合這部分用戶的移動互聯(lián)網(wǎng)方式，為想以獨特的個性化視角來深度體驗旅游目的地并對價格因素不敏感的細分人群服務。

特色體驗旅游商業(yè)模式是以創(chuàng)造用戶價值主張為出發(fā)點，圍繞價值主張進行企業(yè)定位，決定企業(yè)提供的價值內容，并構建相應的價值網(wǎng)絡，確定企業(yè)的營銷策略、企業(yè)核心能力，搭建伙伴網(wǎng)絡，關注客戶關系，明晰盈利模式。主要構成要素包括：用戶價值主張、價值網(wǎng)絡、營銷策略、核心能力、伙伴網(wǎng)絡、客戶關系、盈利模式七個要素。

用戶價值主張：即用戶需求的利益組合。特色體驗旅游企業(yè)首先應關注目標用戶的需求，圍繞目標用戶的需求提供價值內容，決定企業(yè)的定位，提供細分產品。企業(yè)定位時還應考慮企業(yè)自身在價值鏈中的角色，使企業(yè)在不斷變化的環(huán)境下獲得持續(xù)的生存。

價值網(wǎng)絡：即特色體驗旅游企業(yè)的運營組織架構。構建合理的組織架構能夠保證企業(yè)向目標用戶高效率的傳遞價值內容并更好的為企業(yè)進行價值配置。企業(yè)需要將創(chuàng)造價值的組織模塊構建成高效可操作的價值網(wǎng)絡。其中關鍵業(yè)務流程設計，應以效率和提供優(yōu)質的服務為原則；設立技術和數(shù)據(jù)分析模塊，基于技術的商業(yè)模式需要技術的支持，同時也受制于技術的發(fā)展，需要不斷更新自己的技術手段。數(shù)據(jù)更是移動互聯(lián)企業(yè)的一筆財富，它能使企業(yè)更了解自己的用戶。同時組織架構應注意融入創(chuàng)新機制，無論是產品的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展都非常重要。

營銷策略：即特色體驗旅游企業(yè)獲取用戶的一系列途徑和方法。企業(yè)如何辨識用戶、接觸用戶、吸引用戶、保留用戶、分析用戶數(shù)據(jù)、創(chuàng)新產品、不斷提升用戶價值。這些都是企業(yè)營銷策劃需要做的工作。營銷對于互聯(lián)及移動互聯(lián)企業(yè)至關重要，它是企業(yè)流量的重要獲取途徑，沒有流量企業(yè)就沒有機會將用戶需要的信息傳達給用戶，為用戶服務的同時無法獲取用戶。同樣有一定流量之后企業(yè)如何持續(xù)獲取用戶、保留用戶、增加用戶粘性及如何有效的建立產品的分銷渠道也都需要營銷策略發(fā)揮重要作用。

核心能力：即特色體驗旅游企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。企業(yè)的能力應與資源匹配，以保證達到企業(yè)經(jīng)營的預期效果。同時企業(yè)應有關鍵資源的獲取能力，獲取企業(yè)運轉所需要的相對重要的資源。但企業(yè)更應發(fā)掘有價值、稀缺性、模仿成本高或無法替代的核心能力，才能獲得超出平均水平的收益并獲得企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。旅游移動互聯(lián)企業(yè)應將為用戶極致的服務作為企業(yè)的核心能力進行培養(yǎng)。

伙伴網(wǎng)絡：即特色體驗旅游企業(yè)以更好的為用戶創(chuàng)造價值為目的，與其它公司之間建立的合作網(wǎng)絡?；ヂ?lián)網(wǎng)的本質是連接、開放、協(xié)作、分享，越多人參與，網(wǎng)絡的價值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個參與協(xié)作的組織從中獲取的收益也越大。移動互聯(lián)企業(yè)要積極的以開放的心態(tài)與可能的伙伴建立合作網(wǎng)絡，最大程度的擴展協(xié)作，不僅僅是與協(xié)作方對接整合資源，更是要建立多方共贏的生態(tài)系統(tǒng)。另外伙伴網(wǎng)絡中合作模式的選擇也至關重要，關系著企業(yè)和伙伴在價值創(chuàng)造活動中是否均能獲益，影響著未來合作關系的發(fā)展。

客戶關系：即特色體驗旅游企業(yè)為達到經(jīng)營目標，主動與客戶建立起的某種聯(lián)系。客戶關系對互聯(lián)及移動互聯(lián)企業(yè)具有特殊意義，不僅是作為企業(yè)營銷或者企業(yè)服務的一個附屬項目，而是企業(yè)的核心內容。高度關注客戶關系可以增加用戶粘性，提高用戶重復使用率，甚至產生粉絲并變現(xiàn)為粉絲經(jīng)濟。用戶對企業(yè)持續(xù)的關注和使用也是企業(yè)獲得穩(wěn)定收入的來源，同時給企業(yè)帶來巨大的利潤潛力，是企業(yè)向平臺方向發(fā)展的重要途徑。

盈利模式：即特色體驗旅游企業(yè)相對穩(wěn)定和系統(tǒng)的盈利途徑和方式。盈利模式包括收入來源、成本結構和利潤潛力。盈利是企業(yè)價值的最終體現(xiàn)，成功的盈利模式能給企業(yè)帶來持續(xù)的利潤增長。企業(yè)應找到清晰明確的盈利模式以保證企業(yè)價值的最終實現(xiàn)。

上述七種商業(yè)模式的構成要素共同作用，構建了特色體驗旅游的商業(yè)模式。用戶價值主張決定企業(yè)的價值網(wǎng)絡、營銷策略、伙伴網(wǎng)絡、盈利模式；營銷策略、價值網(wǎng)絡、伙伴網(wǎng)絡共同維護客戶關系；核心能力作用于企業(yè)的整體運營。其結構關系模型見圖一。

體驗旅游的時代已經(jīng)到來，能夠抓住體驗旅游時代旅游者的核心需求就能更快的占領未來市場的先機。特色體驗旅游正是找準了一部分旅游者的特殊旅游需求，精耕細作。特色體驗旅游不僅是體驗旅游，更是深度的體驗旅游，一種特殊角度的體驗旅游，更符合未來年輕旅游者的旅游需求。這種新的商業(yè)模式將帶給旅游者一種全新的旅游方式，同時這些優(yōu)質的用戶也將給企業(yè)帶來更大的利潤空間。

參考文獻

[1]臧麗娜,李欣.基于SoLoMo應用的傳播互動新模式[J].濟南:山東大學,2014（7）:130-133.

[2]龍亞萍.基于SoLoMo的移動商務模式構建研究[D].大連:東北財經(jīng)大學,2013.

[3]王波.中國移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)研究[D].武漢:華中科技大學,2013:3-4.

[4]牟少霞.基于智能終端的移動電子商務商業(yè)模式研究[D].濟南:山東師范大學,2014（4）.

[5]張玉篙.移動商務在生態(tài)旅游中的應用探討[J].管理學家,2011（3）:15.

篇(3)

商業(yè)模式受到企業(yè)家和投資家的高度重視，是創(chuàng)司評判創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重要標準之一。國際管理學大師德魯克稱：當今企業(yè)之間的競爭，不是不同產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。

一、企業(yè)商業(yè)模式

商業(yè)模式的定義至今在學術界還未有統(tǒng)一的認識。Ramon Casadesus-Masanell（2013）認為：商業(yè)模式是一個企業(yè)的邏輯，描述企業(yè)如何運營、如何為它的利益相關者創(chuàng)造和抓住價值。Zott&Amit（2010）則認為：商業(yè)模式是一系列相互依賴活動組成的體系，從核心企業(yè)擴展到多個邊界；這一行為制度使得企業(yè)和他的相關伙伴企業(yè)共同去創(chuàng)造價值的分享價值。

當前大家比較認可的觀點是Osterwalder（2005）所講的：商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網(wǎng)絡和關系資本等用以實現(xiàn)這一價值并產生可持續(xù)盈利收入的要素組合。

㈠商業(yè)模式的兩個特征

1、商業(yè)模式是一個系統(tǒng)層面的概念而不僅僅是一個單一的組成因素

如收入模式（廣告收入、注冊費、服務費等），向客戶提供的價值（在價格上競爭、在質量上競爭），組織結構（自成體系的業(yè)務單元、整合的網(wǎng)絡能力）等，這些都是商業(yè)模式的重要組成部分，但并非全部。

2、商業(yè)模式的組成部分之間必須有內在聯(lián)系

這個內在聯(lián)系把各組成部分有機地關聯(lián)起來，使他們相互支持和互補，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。

㈡商業(yè)模式要素

Osterwalder的九要素模型

㈢商業(yè)模式的設計工具——價值鏈分析

1、價值鏈是把業(yè)務分解成戰(zhàn)略上的相互關聯(lián)的價值創(chuàng)造活動的一個工具，是其他渠道成員，如供應商、分銷商和客戶完成的一個更大的活動的一部分。關于價值鏈有三種不同的觀點：一是重視價值鏈中各種活動之間的關系管理；二是關注競爭優(yōu)勢的構建；三是關注從供應商到最終客戶的產品流信息，以便減少缺陷和庫存，加速到達市場的時間，提升客戶的滿意度。

2、價值鏈分析

3、保險業(yè)價值鏈演變

傳統(tǒng)保險業(yè)的價值鏈主要包括產品研發(fā)，市場和品牌推廣，保單銷售，承保，理賠管理和客戶支持，再保管理和投資管理等多個環(huán)節(jié)。

全球領先的保險集團基于價值鏈的戰(zhàn)略選擇的本質在于對價值鏈各環(huán)節(jié)的選擇和組合，表現(xiàn)為整合與進一步發(fā)展、共享與內化、外包等多種類型，以探索新的商業(yè)模式。

價值鏈整合與專業(yè)化發(fā)展產生了產品專家，外包產生了平臺/交易專家，共享與內化產生了渠道專家。

⑴產品專家：聚焦于產品創(chuàng)新和價值增值服務的創(chuàng)造，具備卓越的、基于客戶數(shù)據(jù)的精算技能和深層客戶分類知識，重新整合保險價值鏈，并與整個保險價值鏈結成合作伙伴。

⑵平臺專家：具有市場導向的商業(yè)模式，以客戶需求為中心的解決方案導向方法，提供客戶所需的架構、維護和相關服務，規(guī)模經(jīng)濟是關鍵。

⑶渠道專家：聚焦于客戶需求、理解客戶，不僅限于保險產品銷售，而是聚焦于客戶需要，通過多渠道和方法，擴展可能的銷售渠道，探索與保險產品相關的附加服務。

二、保險集團的商業(yè)模式

隨著全球保險業(yè)進入漸進性產業(yè)演變的成熟階段，整個行業(yè)的增長也趨于放緩，傳統(tǒng)保險價值鏈和原有模式正在受到質疑和挑戰(zhàn)，保險價值鏈也在發(fā)生著演變，逐步被分解成獨立的價值片段。

為了適應客戶價值主張的變化，保險集團不得不通過在分解后的保險價值鏈上進行重新定位，設計新的商業(yè)模式，以在未來激烈的競爭中取勝。由于價值鏈是設計新商業(yè)模式過程中考慮得重要因素，因此保險集團實際上的新商業(yè)模式與前述三種保險價值鏈定位基本一致。

㈠第一類：渠道專家和價值鏈整合模式

綜合性（金融）保險集團為了充分利用其龐大的客戶群基礎，以強勢品牌為立足點，發(fā)揮渠道優(yōu)勢，都選擇了渠道專家和價值鏈整合模式。選擇這種模式的保險集團必須是產品專家，同時具備強大的價值鏈整合能力。

綜合性金融保險集團通過交叉銷售各種金融產品和服務，將業(yè)務線擴展到其他金融業(yè)務領域（如養(yǎng)老基金、投資基金、資產管理、貸款、儲蓄、甚至租賃和信用卡等等），為客戶提供全方位、一站式的金融服務，以期更好地滿足客戶多樣化的金融服務需求的同時，在不同業(yè)務間產生協(xié)同效應。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+其他金融服務利潤（如利差）+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是承保業(yè)務與其他金融服務之間產生協(xié)同效應。

綜合性保險集團通過發(fā)展保險關聯(lián)產品和服務，將業(yè)務擴展到與保險業(yè)相關聯(lián)的產業(yè)（如與意外險相關聯(lián)的救援救助業(yè)、與健康險相關聯(lián)的醫(yī)療產業(yè)等等），向客戶提供保險與關聯(lián)綜合服務。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+保險相關服務利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是承保業(yè)務與保險關聯(lián)服務之間產生協(xié)同效應。

㈡第二類：平臺專家模式

在保險業(yè)外包需求的刺激下，還產生了一批專業(yè)化平臺公司（如專業(yè)保險公司、專業(yè)理賠公司、專業(yè)再保險公司、專業(yè)模型公司等）。其中，全球領先的保險經(jīng)紀集團（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集團）通過為（再）保險客戶提供（再）保險市場研究與分析、保單銷售和客戶技術支持及咨詢等外包服務，逐步發(fā)展成為平臺專家，以滿足客戶的外包需求。保險經(jīng)紀集團的盈利模式是：利潤=保險經(jīng)紀業(yè)務+咨詢服務利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是以保險經(jīng)紀業(yè)務為基礎的高增值咨詢服務。

㈢第三類：產品專家模式

產品專家模式是將資源、能力和業(yè)務聚焦于某個細分市場（如RGA聚焦于壽險再保險市場、安泰聚焦于健康險市場），能夠為客戶提供更好地專業(yè)化服務。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是產品創(chuàng)新和穩(wěn)健投資之間的平衡。

㈣第四類：投資模式

除了以上所述三種類型商業(yè)模式外，實際上還有一種商業(yè)模式，那就是投資型保險集團的代表——伯克希爾-哈撒韋集團采取的一種與眾不同的價值鏈整合模式——以“零成本”保險資金為核心的產融投資價值鏈模式，即以保險業(yè)務的浮存金為股票投資提供零成本資金，而股票投資的收益又轉化為實業(yè)投資的資本金，實業(yè)投資的利潤成為保險業(yè)務擴張的流動性后盾。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是嚴格的低成本承保、流動性和高收益投資。

三、保險集團商業(yè)模式案例

㈠安盛集團——渠道專家和價值鏈整合模式

安盛集團的新商業(yè)模式是價值鏈整合商業(yè)模式的典型代表，即向客戶（包括個人、小型、中型和大型企業(yè)）提供范圍廣泛的金融保障產品和服務，包括滿足客戶生命周期內的保險、保障、儲蓄、退休計劃、財務規(guī)劃等需求。

為了實現(xiàn)全方位金融服務模式，安盛希望鞏固、增強、發(fā)展內生增長，保留現(xiàn)有客戶并吸引新客戶，保證集團能夠抓住真正的外部增長機會，將發(fā)展努力集中于更有盈利性的部門，集團尋求鞏固在發(fā)達市場和高增長市場的地位。

安盛設置了五條運營優(yōu)先權或稱變革催化劑——即五個增長引擎：

1、產品創(chuàng)新：是差異化的源泉，反映了安盛每當在其市場引進新產品時希望提供價值增值的渴望。

2、核心業(yè)務專長：安盛的目標是以最優(yōu)價格提供最好的服務。

3、渠道管理：是差異化的第二個源泉，反映了安盛通過減少渠道管理壓力增加銷售業(yè)績的渴望。

4、服務質量：是安盛不斷追求的目標。

5、效率：安盛致力于減少運營成本和改善運營質量。

為了實現(xiàn)卓越運營，安盛傾聽客戶聲音，采用了員工持續(xù)的流程改進計劃。全球戰(zhàn)略是利用集團規(guī)模和網(wǎng)絡，鼓勵本地化發(fā)展和開發(fā)協(xié)同效應。

㈡AON（怡安奔福集團）——平臺專家模式

AON是平臺專家模式的典型代表，他們認為其優(yōu)勢就是聚集客戶，由戰(zhàn)略客戶管理人和客戶關系管理人與客戶合作，共同理解客戶的獨特需求，通過在保險產品、功能和客戶行業(yè)等方面提供專業(yè)化解決方案，滿足客戶需求，實現(xiàn)與客戶業(yè)務的無縫連接。

㈢RGA——產品專家模式

RGA集中于壽險再保險業(yè)務，目前在全球壽險再保險的市場份額已經(jīng)躍居第三位，僅次于慕再和瑞再。其遠景是成為以客戶未來發(fā)展需求為導向的全球領先的壽險再保險人。其使命是，利用在壽險再保險的專業(yè)技能，提供創(chuàng)新解決方案，提高交易便利性；對客戶的需求做出有效而快速的響應；雇傭有潛力的員工，為他們創(chuàng)造高效環(huán)境；為股東提供持續(xù)增長和盈利。

㈣伯克希爾集團——投資模式

伯克希爾集團是最為成功的投資型金融保險集團，其業(yè)務分布廣泛（涵蓋財產保險與再保險、公用事業(yè)與能源、鐵路運輸、金融、制造、服務和零售業(yè)等）而且相關度不高。其中，保險業(yè)是其組合的核心，為證券投資提供了低成本的資金，而證券投資獲得的收益又成為其實業(yè)投資（公司收購）的資本金，最后實業(yè)投資的利潤為保險業(yè)務擴張?zhí)峁┝藞詫嵉暮蠖埽谶@個后盾的推動下，保費收入與浮存額進一步擴張，證券投資業(yè)務有了更充足的資金，然后是更大規(guī)模的實業(yè)投資。在這個產融價值鏈的循環(huán)中，伯克希爾的資產和收益都在快速增長著。

㈤瑞士再保險集團——（再）保險金融創(chuàng)新模式

作為領先的全球再保險人，瑞再為管理資本和風險提供再保險產品和金融服務。瑞再2007年提出新戰(zhàn)略，認識到全球風險轉移市場的環(huán)境正在快速演變，為贏得持續(xù)的盈利性增長，瑞再努力革新商業(yè)模式，采取更加整合的業(yè)務處理流程，著眼于擴大客戶基礎和有效率的風險轉移解決方案范圍。

瑞再的商業(yè)模式是，瑞再捕捉到對于融傳統(tǒng)再保險產品和保險相關資本市場工具集于一體的解決方案的市場需求，希望在創(chuàng)新解決方案的開發(fā)中扮演主要角色，新的商業(yè)模式有助于為客戶提供巨大的風險承保能力及更多的解決方案。

篇(4)

關鍵詞：商業(yè)模式；財務報表；信息質量

一、何為商業(yè)模式

對于商業(yè)模式的定義，學術界存在著不同的觀點：一些學者認為，某種適合特定企業(yè)的運行機制或者組織結構，能夠使組織獲得特殊的優(yōu)勢。這種優(yōu)勢是長期的，并能使組織獲得現(xiàn)實的經(jīng)濟利益，這種機制和結構便是商業(yè)模式。另外一些學者認為，對商業(yè)模式的理解可以從兩個角度出發(fā)：一是經(jīng)營性商業(yè)模式，指企業(yè)的運營過程是怎樣實現(xiàn)收益的。二是戰(zhàn)略性商業(yè)模式，指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化不斷地調整自身結構，使其適應環(huán)境，并且利用這些變化來獲取超額的經(jīng)濟利益。綜合其觀點，商業(yè)模式是在外部條件、內部資源和企業(yè)自身能力一定的前提下，立足于組織所處的系統(tǒng)，全面地考慮所有參與者的需求和利益，對所擁有的資源進行整合和合理配置以獲取超額利潤的制度和組織結構。

本文對商業(yè)模式的定義是企業(yè)基于客戶價值的視角，在有限的資源下，通過對其內部流程的合理構造，及其在整個產業(yè)的價值鏈上的準確定位可持續(xù)地創(chuàng)造價值的方式。企業(yè)獨特的商業(yè)模式需要全員的、全面的、全過程的參與才能建立，是難以被模仿的。

二、商業(yè)模式與財務報表的關系

透過商業(yè)模式的內涵我們可以看到，商業(yè)模式與財務報表存在著天然的聯(lián)系。首先，商業(yè)模式是在有限資源的約束下建立的，這就要求企業(yè)合理地配置資源，并且適當?shù)乩猛獠抠Y源。資產負債表反映了企業(yè)資源的配置，以及借用外部資源（負債）的比例 。其次，商業(yè)模式包含了企業(yè)的內部流程，即企業(yè)創(chuàng)造利潤的過程，這個過程反映在現(xiàn)金流量表中。最后，商業(yè)模式確定了企業(yè)在價值鏈上的位置，即通過何種活動創(chuàng)造價值，這種價值創(chuàng)造是具有持續(xù)性的。利潤表則反映了企業(yè)創(chuàng)造價值的主要活動（具有持續(xù)性的價值創(chuàng)造）和次要活動（不具持續(xù)性的價值創(chuàng)造）。然而現(xiàn)行的財務報表體系并不能清晰地反映事業(yè)的商業(yè)模式。

現(xiàn)行資產負債表信息分類特點是突出性質、淡化功能。現(xiàn)行的分類方式只能反映資產負債表的內容，并不能使投資者了解企業(yè)的資產性質和盈利模式。而資產性質和盈利模式可以傳遞給投資者更多的信息，提高投資質量?，F(xiàn)行的利潤表存在不同的列報方式來表示收益，從而影響不同會計期間、不同報表主體之間的可比性?，F(xiàn)行的現(xiàn)金流量表將現(xiàn)金流量劃分為不同活動形成的幾部分，反映了現(xiàn)金流量的具體來源和流向。但是經(jīng)營活動、籌資活動、投資活動概念與資產負債表和利潤標的表述方式不一致，不能說明現(xiàn)金流量和利潤之間的差異及聯(lián)系。

三、如何從商業(yè)模式角度改進財務報表體系

IASB和FASB于2008年6月聯(lián)合《討論稿――關于財務報表列報的初步觀點》就財務報表列報方式改進問題提出相關建議?！坝懻摳濉碧岢隽烁倪M財務報表列報的主要原則：：對資產負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表的內容進行分類列報：一部分是價值創(chuàng)造方式即營業(yè)活動，另一部分是企業(yè)獲取資源的方式即融資活動?？梢詫I業(yè)活動進一步分解為經(jīng)營活動和投資活動；融資活動可以分解為債權融資活動和股權融資活動。

四、新財務分析框架

新財務分析框架的構造理念是將凈資產收益率分解為經(jīng)營活動收益率和金融活動收益率，并將相關指標做進一步分解。主要公式如下：ROE=經(jīng)營活動收益率+金融活動收益率=RNOA+FLEV×SPREAD；其中：ROE是凈資產收益率；RNOA是凈經(jīng)營資產收益率；FLEV是凈財務杠桿；SPREAD是經(jīng)營差異率；主要指標定義見表1。

其中：NBC（凈利息率）=凈金融費用/凈金融負債RNOA 反映企業(yè)經(jīng)營活動的盈利能力，相對于權益凈利率來說，從凈利潤中剔除金融活動收益的影響表示經(jīng)營活動的收益。從凈資產中剔除金融資產來表示企業(yè)的全部經(jīng)營凈資產。FLEV與SPREAD的乘積又稱“財務杠桿貢獻率” ，表示企業(yè)從金融活動中獲得的收益。FLEV等于凈金融負債（又稱凈有息負債）與股東權益的比值。由于有價證券為金融資產的主要組成部分，便于在證券市場上出售獲得現(xiàn)金。造成企業(yè)償債壓力的主要是從外部借入的地金融負債（不包括企業(yè)生產活動自發(fā)產生的經(jīng)營負債）。因此，F(xiàn)LEV 能更為準確地反映企業(yè)資產對債權人投入資金的保障程度。同時，由于生產經(jīng)營活動是企業(yè)借入資金的主要目的，因此能夠準確地反映企業(yè)的真實財務杠桿水平的指標是FLEV。SPREAD表示企業(yè)經(jīng)營資產收益率大于有息負債平均利息率的部分，可以衡量企業(yè)當前的財務杠桿的水平是否合理。當SPREAD大于零時，表示企業(yè)現(xiàn)有負債水平可以增加ROE，反之，則表示現(xiàn)有負債水平過高，會降低ROE。NBC表示借款費用與有息負債的比值，表示企業(yè)的平均債務成本。

五、 改進財務報表存在的問題

（1）由于會計要素的特定性質，通過財務報表不可能完全反映企業(yè)的商業(yè)模式。要使財務報表完整地反映商業(yè)模式，只對報表內容的列報方式重新分類是不夠的，還需要借助報表表外信息披露來實現(xiàn)。

（2）會計信息缺乏可比性是財務報表改進過程中的另一個難題。由于企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略是不斷變化的。因此企業(yè)的盈利模式和資產性質不是一成不變的。例如，將原來用于經(jīng)營活動的資產投營企業(yè)或合營企業(yè)。此時，原有固定資產或無形資產變?yōu)殚L期股權投資，導致原來劃入經(jīng)營活動的資產變?yōu)橥顿Y活動占用的資產。在企業(yè)中，這種資產的變動是很正常的。但是將財務報表按照前述方法改進后，這種活動為管理層認為操縱財務報表提供了便利條件。改進的財務報表會使企業(yè)對外披露的信息的主觀性增強，不僅不利于報表使用者，還會造成不同企業(yè)之間、同一企業(yè)不同時期之間的財務信息缺乏可比性。

（3）改進財務報列報會產生巨大的改革成本。現(xiàn)代會計從產生到現(xiàn)在，一直以現(xiàn)有的會計要素為核算對象，相關理論的發(fā)展也是圍繞現(xiàn)有會計體系進行。如果按照商業(yè)模式的邏輯重新構建財務報表，必須重新界定報表中的各個要素，并對其結構進行重大調整。這個過程中勢必要花費巨大的人力物力，并且理論的建立和實務的操作需要不斷地調整和適應。同時，會計從業(yè)人員也要花費成本來學習心得財務報表體系，這將給企事業(yè)單位帶來巨大的支出。不僅如此，研究新的財務報表所披露的信息也需要建立新的分析方法和研究體系，這一成本也需要考慮。（作者單位：北京工商大學商學院）

篇(5)

關鍵詞：物流超市；商業(yè)模式；校園快遞；整合；人流量

中圖分類號：F25 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2014）15-0055-03

1 前言

近年來，隨著我國電子商務的蓬勃發(fā)展和日益成熟，網(wǎng)購逐漸成了消費者重要的購物方式甚至是主要購物方式。與此同時，與網(wǎng)購緊密相連的快遞行業(yè)飛速發(fā)展。據(jù)國家郵政局《2013年度快遞市場監(jiān)測報告》顯示，2013年我國規(guī)模以上快遞企業(yè)完成業(yè)務量91.9億件，年人均快件使用量為6.8件。而高校校園作為大學生集中居住地，具有集中度高、人流量大、網(wǎng)絡消費水平高等特點，校園快遞整合商業(yè)價值巨大。經(jīng)過對高校的實地調查發(fā)現(xiàn)，高校校園快遞大都處于“割據(jù)”狀態(tài)，缺乏統(tǒng)一管理，從而出現(xiàn)校園快遞平臺整合的市場機會。校園物流超市就是結合當前電子商務發(fā)展的整體趨勢和校園快遞發(fā)展實際情況提出的一種新型商業(yè)模式。從概念上說，這里的校園物流超市是指在高校校園內建立多家快遞企業(yè)并存，為高校師生提供全方位物流服務的超市，即物流超市可以為在校師生提供日常快遞代收、個性包裝、校園配送等一系列的物流需求。此外，校園物流超市可以利用人流量優(yōu)勢，開展物流增值服務和基于物流超市平臺的校園O2O服務。

本文力圖結合當前快遞業(yè)發(fā)展的整體趨勢和校園快遞發(fā)展實際情況，通過對校園物流超市商業(yè)模式的深入分析，為高?？爝f配送難題的解決和基于校園快遞整合下的商業(yè)價值挖掘提供一些建議和發(fā)展思路。

2 安徽財經(jīng)大學校園快遞發(fā)展現(xiàn)狀

本文以安徽財經(jīng)大學為研究對象，通過實地觀察、走訪點、訪問快遞公司、親身體驗等方法，發(fā)現(xiàn)該校校園快遞具有以下現(xiàn)狀，并對現(xiàn)狀進行分析整理得出相應結論。

2.1 快件業(yè)務量巨大

在高校擴招和網(wǎng)絡購物不斷普及的背景下，高校校園快件業(yè)務量不斷增加，安徽財經(jīng)大學也不例外，該校校園快遞業(yè)務量位居當?shù)卮髮W城四大高校之首。根據(jù)實際調查得知，在該校有快遞業(yè)務的企業(yè)多達11家。各大快遞公司日業(yè)務量如表1所示。

2.其他是指全峰、國通、京東快遞、匯文快遞等業(yè)務量較小的快遞企業(yè)。

2.2 點多且雜

在安徽財經(jīng)大學校園內，快遞點最多時達9處，基本是一家快遞公司一家點，且絕大多數(shù)點與校園內書店、報亭合作，場地狹窄擁擠，快遞擺放混亂。而無固定點的快遞公司則無法進入校園，該類快遞公司主要將臨時取件點設在該校東門門口，雜亂無章。

2.3 管理混亂，包裹安全性低

各大快遞公司雖在校園內開設點，但大多是各自為政，快遞管理混亂，包裹安全性低。以安徽財經(jīng)大學為例，由于場地限制，大多數(shù)商家將快遞包裹露天無序擺放，加上從業(yè)人員專業(yè)素質低下，包裹丟失、暴力分揀、被雨水淋濕等現(xiàn)象時有發(fā)生，給師生造成安全性低、管理混亂的感覺。

2.4 服務質量良莠不齊

與先前受關注的低價相比，如今消費者更追求真正有“品質”的快遞服務消費體驗。因此，快遞服務者要維系顧客忠誠，必須專注于提高顧客對服務質量的體驗。而高校校園快遞大多數(shù)是非專業(yè)人員管理，點工作人員的服務質量無法進行有效管理和考核，因此服務質量良莠不齊，難以在師生中樹立良好的口碑，對快遞公司的企業(yè)形象造成巨大傷害。

2.5 盈利模式單一

從快件交付業(yè)務中獲取傭金是傳統(tǒng)快遞自提網(wǎng)點最基本的盈利來源高校校園快遞點大多數(shù)盈利模式單一，點主要通過與快遞公司合作，以快遞收發(fā)業(yè)務量為標準來參與提成，點的收入來源僅僅局限于快遞公司的傭金。安徽財經(jīng)大學的校內點大多數(shù)是合作商家的副業(yè)，點工作人員無暇開發(fā)基于點的新業(yè)務，收入來源單一。

3 安徽財經(jīng)大學校園物流超市運營可行性分析

消費者在快遞服務過程中，對服務質量的初始評價主要基于與快遞服務者雇員間的互動交流。物流超市作為與師生面對面“交流”的物流末端服務平臺，對構建校園末端服務體系尤為重要，因此為構建好此服務體系，達到為師生提供優(yōu)質服務的目的，需要對其實施的可行性進行必要的分析。

3.1 從校園物流超市的利益相關者來看

（1）供應商――快遞公司。

快遞公司作為快遞包裹的上游供應商，自然希望能夠以最快的速度、最優(yōu)質的服務為校內師生解決日常寄送難題，但由于校園環(huán)境的特殊性和出于網(wǎng)點經(jīng)營成本的考慮，快遞公司無法直接在校內開設直營網(wǎng)點，而只能尋求與校內商家進行合作，由此帶來服務質量差、包裹安全性低、管理混亂、成本高昂等一系列的問題。校園物流超市通過整合校內快遞資源，使得降低付給點的傭金成為可能，快遞公司基于成本考慮必將認可該種模式。

（2）中間商――校園點。

經(jīng)過實地調查發(fā)現(xiàn)，安徽財經(jīng)大學快遞點大多盈利模式單一，點不僅需要為快遞包裹的丟失承擔賠償風險，快遞收發(fā)帶來的人工成本、通信費用也很高昂，分散各處的點將快遞包裹露天擺放，給校園環(huán)境帶來巨大的負面效應，不利于校方的管理。本文提出的校園物流超市模式通過集中規(guī)范化管理，降低成本費用，大大提高校園末端物流的經(jīng)濟效益和社會效益。

（3）末端消費者――在校師生。

根據(jù)走訪調查、親身體驗發(fā)現(xiàn)，當前安徽財經(jīng)大學的快遞模式無法滿足廣大師生的日常快遞寄取需求，師生反映的點管理混亂、工作人員服務態(tài)度差、物流個性化服務缺乏等問題突出。因此，急需校園物流超市這樣的新模式管理校園快遞，統(tǒng)一服務標準。

3.2 從校園物流超市所處的市場環(huán)境看

（1）學校環(huán)境。

大學生作為網(wǎng)絡購物主力軍之一，日常網(wǎng)購頻繁，由此帶來的快遞需求日益旺盛。安徽財經(jīng)大學擁有點的快遞公司多達九家，日均快遞包裹超過2000件，由于部分快遞點管理不規(guī)范，快遞爆倉現(xiàn)象頻繁發(fā)生，為學校的校園管理帶來諸多問題。因此，建立校園物流超市并進行規(guī)范化運營，對于校園環(huán)境和校園安全的管理具有重要意義，將容易得到校方的認同。

（2）社會環(huán)境。

網(wǎng)絡購物加速了快遞業(yè)的發(fā)展步伐，但校園的末端配送卻是當前行業(yè)的共同難題。對于校園快遞的整合，地方管理部門大多持鼓勵態(tài)度，如安徽省郵政管理局以滁州職業(yè)技術學院快遞服務中心為模式，研究推動該模式在省內高校的實踐。因此，校園物流超市模式也終將得到行業(yè)管理部門和社會的認可。

綜上所述，校園物流超市的商業(yè)模式是非常可行的。

4 校園物流超市商業(yè)模式設計

近年來，商業(yè)模式屢屢成為業(yè)界的焦點。創(chuàng)新板提出“兩高六新”標準，最后一個“新”就是指“新商業(yè)模式”。而關于商業(yè)模式的定義，學術界與實業(yè)界都尚未達成共識。這里，我們姑且采用魏煒和朱武祥的觀點，商業(yè)模式是利益相關者的交易結構，商業(yè)模式六要素包括業(yè)務系統(tǒng)、定位、盈利模式、關鍵資源能力、現(xiàn)金流結構和企業(yè)價值。高校校園物流超市商業(yè)模式正是基于魏煒和朱武祥兩位教授提出的“魏朱六要素商業(yè)模式”建立的。

4.1 高校校園物流超市商業(yè)模式的業(yè)務系統(tǒng)

魏煒、朱武祥認為，商業(yè)模式的業(yè)務系統(tǒng)是其核心概念，用來表達企業(yè)選擇哪些行為主體作為其內部或外部的利益相關者。高校校園物流超市商業(yè)模式的業(yè)務系統(tǒng)如圖1所示，其利益相關者主要包括四類，分別是快件供應者、合作商家、物流超市、終端消費者。其中，快遞供應者可以是專門的快遞公司，如申通快遞、順豐快遞等，也可以是有寄件或者配送需求的消費者。合作商家是指除快遞公司之外的與物流超市有合作業(yè)務的法人企業(yè)或者個體商戶，如廣告投放商、支付廠商、O2O業(yè)務的商品供應者等。物流超市則是當作一個平臺來運營，其基礎業(yè)務是快件的代收和臨時存儲。此外，物流超市依托快遞收發(fā)帶來的巨大人流量，與合作商家、終端消費者以及快遞公司開展除快遞收發(fā)以外的其他業(yè)務。終端消費者在這里主要指廣大師生，他們通過物流超市這一平臺享受其提供的各項服務。

注：合作商家1主要指物流超市的廣告投放商，主要與物流超市發(fā)生交易，故其與消費者關系用虛線表示；合作商家2主要指物流超市O2O業(yè)務引流對象；“服務”是指物流超市提供給消費者的取件通知服務、增值與個性化服務、O2O商品供給服務等等。4.2 高校校園物流超市商業(yè)模式的定位

定位是指企業(yè)滿足利益相關者需求的方式。物流超市存在的根本是為利益相關者提供滿意的服務，為其創(chuàng)造價值。對于物流超市這一模式，其定位是以高校校園為目標市場，通過整合校內快遞資源，實行專門化管理，為師生提供快件收發(fā)服務，并依托人流量優(yōu)勢，建立校內服務平臺，開展增值業(yè)務，并提高與校外商家的議價能力，通過規(guī)模效應、規(guī)范化管理和一站式解決校內師生需求。

4.3 校園物流超市的盈利模式

盈利模式（此處盈利模式也是物流超市的業(yè)務模式）包括盈利的來源和計價的方式。當前，由于校園快遞點分散經(jīng)營，資源整合能力較差，主要采取與各家快遞公司分成的盈利模式。而校園物流超市通過整合校內所有快遞資源，實現(xiàn)規(guī)模化效應的同時帶來巨大的人流量，而人流即商流，人流量決定商業(yè)價值。因此，高校校園物流超市可重點開發(fā)以下四種盈利模式，實現(xiàn)收入來源多元化，增加物流超市的經(jīng)濟效益。

4.3.1 快遞計票分成

高校校園物流超市的基礎業(yè)務是快遞業(yè)務，即整合校內快遞點，建立專門的物流超市門店，為師生提供日常的快件代收服務。這一業(yè)務模式的盈利模式主要是與快遞公司進行分成（主要有派件分成和寄件分成兩種），如通過計票制，物流超市每成功交付一票業(yè)務，就可從快遞公司獲得一定報酬。

4.3.2 廣告服務費

校園快遞包裹集中且數(shù)量眾多，物流超市可以與快遞公司和廣告投放商合作，在包裹或者快遞面單上進行廣告投放，為商場、飯店、教育培訓等學生需求類行業(yè)提供校園推廣服務。這一業(yè)務模式的盈利模式是收取廣告公司或者商家的廣告投放費和校園商品推廣費。

4.3.3 增值業(yè)務收入

物流的使命就是提供優(yōu)質的物流服務，滿足客戶需求，開發(fā)和創(chuàng)造客戶價值，在物流全過程及其各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)價值增值。物流超市作為在校師生的統(tǒng)一寄取快遞平臺蘊含著眾多的增值機會。針對校園市場需求的的特殊性，校園物流超市通過提供網(wǎng)購代收貨款，校園（如駕校報名、培訓等）、個性化物流服務（如校園極速配送、個性化包裝等）等增值服務，這一業(yè)務的盈利模式是通過挖掘在校師生的特殊需求，為師生提供個性化服務，進而通過提供服務獲得增值業(yè)務收入。

4.3.4 O2O業(yè)務商品銷售差價與線下商家提成費

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，微博、微信等新媒體工具崛起，因此，物流超市可以借助微博、微信等工具開展校園O2O業(yè)務。具體來說，即利用物流超市人流量推廣物流超市的官方微博和微信服務號，進而通過微博、微信售賣商品和為線下商家提供引流服務。在商品貨源和商家選擇上，物流超市采用本地化策略，從而確保商品質量和商家服務質量可控。這一模式的利潤來源主要是商品銷售帶來的差價和為線下商家提供引流服務的提成費。

校園物流超市因為涉及眾多的利益相關者，因此將不會只存在一種盈利模式，而是多種盈利模式的組合，前文提出的四種模式只是典型，整體還處于摸索階段。

4.4 校園物流超市商業(yè)模式的關鍵資源能力

關鍵資源能力指讓商業(yè)模式運轉所需要的相對重要的資源和能力。校園物流超市連接著快遞企業(yè)、合作商家和下游消費者（此處指師生），一方面需要整合眾多快遞企業(yè)，使他們進駐到物流超市，進而通過物流超市這個載體統(tǒng)一將快件送達到師生手中；另一方面，物流超市需要為師生提供優(yōu)質的服務，引導師生認可校園快遞這種運營模式，進而為物流超市開發(fā)其他業(yè)務打下客戶基礎。所以校園物流超市的關鍵資源能力主要體現(xiàn)在不同資源的整合能力和師生的管理能力上，如能否保證快遞企業(yè)與物流超市之間的長期穩(wěn)定合作，能否為師生提供滿意的服務，能否及時挖掘師生的潛在需求并引導他們通過物流超市解決此類需求等。

4.5 校園物流超市商業(yè)模式的現(xiàn)金流結構

校園物流超市作為快件到達校園的終點，為保證快件及時、安全到達師生手中，在選址、設備、人員及管理方面都應達到一定的要求，物流超市不僅要作為中轉站集中派發(fā)貨件，實現(xiàn)對貨件的規(guī)范管理，同時需要基于物流超市這一校內平臺，挖掘師生日常需求，使物流超市的效益達到最大化。校園物流超市在運營前需要大面積的快件中轉場地和滿足快件管理的軟硬件設施（如貨架、信息通知平臺等），因此前期需要一定的投入。在快件業(yè)務運營為物流超市帶來巨大人流量并實現(xiàn)業(yè)務分成收入后，此時又將開發(fā)其他業(yè)務，又需要大量現(xiàn)金支出，而物流超市能否實現(xiàn)預期盈利，關鍵在于前文提出的關鍵資源能力的強弱。因此其現(xiàn)金流結構表現(xiàn)為一開始就較大的現(xiàn)金流出，然后是持續(xù)的現(xiàn)金流入和較快的現(xiàn)金流出。如果物流超市要持續(xù)盈利，就需要穩(wěn)定與快遞企業(yè)的合作，提高自身業(yè)務能力，及時準確的尋找適合物流超市商業(yè)模式的校園商機，進而實現(xiàn)收入來源多元化，形成大量現(xiàn)金流入，實現(xiàn)盈利。

4.6 校園物流超市商業(yè)模式的企業(yè)價值

當前，由于全國快遞市場規(guī)模的快速增長帶來的高校校園快遞市場的持續(xù)擴大，部分高校的校園快遞整合已初露端倪，如西安歐亞學院的校園小郵局、上海金融學院的“微快遞”等，此類校園快遞的運作模式大多單一，主要盈利方式仍是快遞業(yè)務提成。本文提出的校園物流超市商業(yè)模式在校園快遞整合的基礎上充分挖掘出人流量的價值，實現(xiàn)物流超市經(jīng)濟效益最大化。在快遞業(yè)和電子商務融合度越來越高的背景下，類似物流超市這種商業(yè)模式具有重要的企業(yè)價值，必將受到電子商務行業(yè)和快遞業(yè)的重視。

5 結束語

本文通過從安徽財經(jīng)大學的校園快遞現(xiàn)狀切入，提出高校校園物流超市這一商業(yè)模式，并在該模式的運營可行性分析的基礎上，從商業(yè)模式六大核心要素的角度對其進行逐個深入探析。作者認為，物流超市這一校園快遞整合模式不僅是行業(yè)大勢所趨，也是破解校園快遞末端配送難題的有效辦法，其蘊含的巨大企業(yè)價值更是不可估量。

參考文獻

[1]劉慧玲.電子商務環(huán)境下校園快遞配送模式的創(chuàng)新研究[J].中國商貿，2013，（20）.

[2]鄒建平.快遞服務質量與顧客忠誠的關系研究[J].大眾商務，2010，（2）.

[3]叢迪悅.校園快遞自提網(wǎng)點運營模式研究[J].科技和產業(yè)，2013，13（8）.

[4]魏煒，朱武祥.商業(yè)模式經(jīng)濟解釋―深度結構商業(yè)模式密碼[M].北京：機械工業(yè)出版社，2012.

[5]林小蘭.O2O電子商務商業(yè)模式探析[J].中國流通經(jīng)濟，2014，（5）.

[6]魏煒，朱武祥.發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式[M].北京：機械工業(yè)出版社，2009.

篇(6)

前不久，和一位投資界的朋友打球，其間聊到他們投資的一家互聯(lián)網(wǎng)公司在會花巨資請“網(wǎng)紅”站臺。他自嘲20年投資白投了，無法理解那位創(chuàng)始人口中“不請網(wǎng)紅，都不好意思開會”的觀點。

自從papi醬首條廣告以2200萬天價拍賣以來，網(wǎng)紅成了投資界熱門，風險資本、民間資本競相進入這個領域，甚至響起了“網(wǎng)紅就是生產力”的口號。一個網(wǎng)紅的估值動輒上十億，草根網(wǎng)紅papi醬估值3億，還有估值超過10億的羅振宇等等。有關機構還了關于網(wǎng)紅的報告，稱2016年網(wǎng)紅產業(yè)產值將接近580億元。

追捧網(wǎng)紅是一種時尚效應，但時尚能成為一種商業(yè)模式嗎？我的答案是不能。

商業(yè)模式，首先要“掙錢”。這點網(wǎng)紅做到了，從幾萬到幾十萬的出場費，甚至幾百萬的廣告費，都被收入囊中。有調查稱中國網(wǎng)紅月平均收入達到2萬元，明星網(wǎng)紅年薪甚至達到200萬元，堪比一個普通企業(yè)CEO的薪酬。

其次，商業(yè)模式的另一個關鍵就是可持續(xù)性。網(wǎng)紅經(jīng)濟是否可以不斷地、持續(xù)地產生利潤？這點我并不看好，比如當下因為網(wǎng)紅而火熱的直播平臺，許多網(wǎng)紅靠的是所謂的顏值走紅，那么5年、10年、20年后呢？再比如通過講搞笑段子火的網(wǎng)紅，基本都是各領三五天，很難想象一個網(wǎng)紅可以持續(xù)紅幾年。

就目前來看，市場上網(wǎng)紅變現(xiàn)的模式主要有兩個：廣告和電商導流。那么隨著模仿者的涌入，受到喜愛的顏值類型會不斷改變，而那些網(wǎng)絡上廣為流傳的段子反反復復地出現(xiàn)，群眾馬上也會產生厭倦。最后失去了粉絲，這兩個模式都將失去意義。

所以現(xiàn)在的網(wǎng)紅很難持續(xù)創(chuàng)造盈利，太依賴個人，而歷史上還沒有出現(xiàn)個人成為商業(yè)模式的事。從投資人的角度來看，投資的是蘋果而非喬布斯，蘋果產品是具有潛在成長性的，即使離開了喬布斯，蘋果公司仍能在市場上賺更多的錢；軟銀的孫正義當年投資的是淘寶，是未來盈利的可能性，而非單純投資馬云個人。而現(xiàn)在一個網(wǎng)紅，靠所謂的顏值、搞笑的段子，如何支撐起資本對未來的期待呢？因此，個人網(wǎng)紅的估值是有泡沫的。

還有一種看上去可以持續(xù)盈利的模式——網(wǎng)紅電商模式。據(jù)調查，一些知名網(wǎng)紅做服裝電商的退貨率高達30%以上，基本上都是產品質量問題。網(wǎng)紅給消費者預期很高，而質量卻不盡如人意。這是供應鏈的問題，未必是網(wǎng)紅不重視，而是他們根本搞不定。曾經(jīng)有一家叫凡客的公司，當時銷售額快突破三四十億，但因為供應鏈問題，很快就被打回了原形。

所以，許多風險投資人追著一個網(wǎng)紅投資，其實就是在投資一個看不見倒計時的炸藥包。跟風投資的人投資的不是商業(yè)模式，而是風險，這不是網(wǎng)紅經(jīng)濟可持續(xù)的玩法。

篇(7)

我們看看近幾年來漫天飛的報道，也不得不感嘆創(chuàng)業(yè)者無不被投資人動輒張口即商業(yè)模式的問題所蠱惑，如此，創(chuàng)業(yè)者不得不編造一些所謂的商業(yè)模式以期望投資商獲得投資資金，但是，之后創(chuàng)業(yè)者總是莫名其妙地被投資人冷眼面對。這又是為什么呢？很多創(chuàng)業(yè)者總是丈二莫不著頭腦，殊不知，是創(chuàng)業(yè)者并沒有搞清楚什么是商業(yè)模式，而投資人也沒有耐心讓創(chuàng)業(yè)者搞清楚什么是商業(yè)模式，或指點這些懵懂的創(chuàng)業(yè)者，才有了這樣的結果。

筆者經(jīng)常收到過很多商業(yè)計劃書，許多創(chuàng)業(yè)者會對我說，他創(chuàng)業(yè)企業(yè)的商業(yè)模式很好，但實際上當你多問他幾個企業(yè)的細節(jié)問題的時候，他就無以應對。筆者以為對于許多創(chuàng)業(yè)者而言，馬上總結一個成功的商業(yè)模式未免為時尚早。正如很多成功卓越的企業(yè)一樣，都是成功之后才會總結出來企業(yè)成功的商業(yè)模式或者不斷在實踐中摸索、改善、優(yōu)化。

實際上，大家所說的商業(yè)模式，我們認為通?？梢苑譃閮深悾阂皇牵M義的商業(yè)模式；二是，廣義的商業(yè)模式。狹義的商業(yè)模式，即企業(yè)的價值主張和成本結構之間的關系，說的是企業(yè)如何去賺錢；而廣義的商業(yè)模式，可以概括為企業(yè)做生意的方式，就是怎么樣持續(xù)去賺錢的問題。國際上的一些專家把商業(yè)模式總結為價值主張、目標客戶群、分銷渠道、客戶關系、價值配備與核心能力、伙伴網(wǎng)絡、成本結構、收入模式等等內容。對如此復雜的因素，在創(chuàng)業(yè)者實踐中，大部分人都是憑著自己的熱情與經(jīng)驗來創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)者根本不會有如此專業(yè)的思考或者通過專業(yè)的學習來構建自己企業(yè)的商業(yè)模式。

很多創(chuàng)業(yè)者提交商業(yè)計劃書的時候，創(chuàng)業(yè)者會說項目正在實施，但是你仔細研究他們的商業(yè)計劃書時候，你會發(fā)現(xiàn)，這只不過是一個商業(yè)創(chuàng)意而已，商業(yè)創(chuàng)意在某一些條件因素影響下，可能會變成商業(yè)模式，也可能僅僅是一個無法實施沒有商業(yè)持續(xù)性價值的創(chuàng)意而已。而我們諸多的創(chuàng)業(yè)者常常會把商業(yè)創(chuàng)意誤認為，它是商業(yè)模式。那么，什么是商業(yè)創(chuàng)意呢？商業(yè)創(chuàng)意是針對市場或買方效用的一種說法，即企業(yè)對買方或者潛在客戶提供怎么樣的前所未有的價值，它是基于市場運作層面的（這一點經(jīng)常被創(chuàng)業(yè)者看好），可以包含很多奇思妙想，但是效果如何，企業(yè)能否從中獲得持續(xù)利益是具有很大的不確定性和風險性。而商業(yè)模式，是一個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，是反映了業(yè)務為企業(yè)組織獲取利潤的能力及相關的系統(tǒng)設計。通常認為，一個可實現(xiàn)的成功的商業(yè)模式并非一定具有最佳創(chuàng)意，但沒有經(jīng)過系統(tǒng)化設計的商業(yè)創(chuàng)意并不能夠構成商業(yè)模式，是否具有商業(yè)投資的可行性更有待商榷。

也曾經(jīng)有人認為，基于藍海戰(zhàn)略的商業(yè)模式是最佳商業(yè)模式，筆者并不敢茍同。藍海戰(zhàn)略是基于買方（顧客最大效用）效用，推出戰(zhàn)略定價（持續(xù)盈利能力成本保證），到目標成本，再到促進接受，使得這個戰(zhàn)略能夠有效地執(zhí)行。這就是藍海戰(zhàn)略模式的核心。藍海戰(zhàn)略業(yè)務必須滿足的4個主張：

1、價值主張：即買方的效用，涉及到你的商品或者服務能夠為顧客和買方大眾提供怎樣前所未有的價值，給予客戶是驚喜價值，即最大化價值。

2、價格主張：即戰(zhàn)略定價。當你有了顧客需求，你如何抓住市場，尤其是大眾市場；你采取什么樣的一個定價才能抓住這個市場的主體。

3、成本主張：從狹義的商業(yè)模式分析，當企業(yè)滿足了前面兩個條件，企業(yè)能否有一個持續(xù)的模式賺錢？還是企業(yè)僅僅是服務了買方的大眾市場，自己卻入不敷出？這個問題就涉及到總目標成本與利潤之間的關系。這也決定了你的企業(yè)在市場是否具有持續(xù)的盈利能力？

4、流程及人員主張：流程及人員涉及到戰(zhàn)略執(zhí)行。藍海戰(zhàn)略的整體就是協(xié)調價值、價格、人員、流程的系統(tǒng)工程。如果企業(yè)成功實施了藍海戰(zhàn)略的前三項主張，那么企業(yè)就具有了成功設計了商業(yè)模式。商業(yè)模式的實施、執(zhí)行，最后的落地生根都是需要我們考慮到管理流程以及人員的主張。

從藍海條件分析看來，一個最佳商業(yè)模式肯定是藍海戰(zhàn)略，而藍海戰(zhàn)略并不一定是最佳商業(yè)模式。